管理是一个过程，对信息的传导、管理指令的传递、运行结果的反馈和修正、重新发布管理指令等都具有时序性和反映周期，管理的变化永远落后于环境的变化。管理作为实践组织机能最重要的手段，企业要在复杂的环境中胜出，关键提升管理。在管理上，国有商业银行与国外银行的存在着巨大的差距，这种差距不是简单的差距，而是理念到体制，到管理手段和方法的差距。
管理的新生力量在于不断创新,管理创新是企业生存和发展的主题。通过深入研究我国商业银行管理创新的现状,然后对管理差距进行原因分析，我们可以通过在管理创新中处理好几个相关的关系，从而理顺商业银行管理创新中的思路，这对提高商业银行管理创新的能力和水平，使商业银行在竞争中处于领先地位，具有十分重要的意义。
银联信分析：
【追根溯源】管理差距的表现形式及原因分析
我国商业银行管理创新活动主要是在总行和一级分行之间开展。参与管理创新的人员主要是专职的管理人员，其他技术人员和基层操作员工很少，这反映了商业银行管理创新的主体狭窄，不利于管理创新的广泛开展。当前商业银行鼓励创新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部领域内开展创新活动，而管理制度创新较少。这就是商业银行管理创新的特点。从创新方法上看，主要是借鉴国外商业银行或其他相邻领域知识和技能，独创较少。同国际商业银行相比,我国商业银行的管理创新活动主要局限于少数专职管理人员，缺乏群众性；同时创新领域狭窄，创新手段有限，整体创新能力水平低下。这在很大程度上影响了中国商业银行的国际竞争力。其管理差距主要表现在以下方面：
一是决策管理差距--决策程序较复杂。商业银行的组织架构目前都采用的是“一级法人，二级管理，三级经营或三级营销”的模式，决策程序比较复杂，支行决策、分行决策、总行决策三级决策本身比较繁琐，在三级决策中又都有职能部门的参与，职能部门是参与决策但不决策却又必须经过的程序，一个重要的决策要过六个环节才能完成，这导致管理决策的效率较低。而针对一个分行或几个分行出现的问题产生的决策，又要求全体分行执行，导致管理决策的针对性不强。不同的分行由于选择偏好和历史阶段不同导致银行内部的管理多元化，有的强调管理的个性化而导致管理的个人化，难以形成统一的管理内在机制。导致管理决策差距的产生。
二是信息管理差距--市场反映较慢。由于我国商业银行的多级管理组织架构，管理线条较长，总行、分行的职能部门都不接触市场，对市场信息的反映不敏感，对基层反映的信息在过滤过程中失真，有的甚至产生逆向选择，过滤掉了有用信息而上报了无用的反复的流水帐式的信息，难以对市场作出快速反应，失去了市场的机会，失去了发展的时机。市场反映慢，市场信息失真，难以适应商业银行以市场为导向、以客户为中心的发展理念，也难以适应市场的激烈竞争，形成信息管理差距。
三是人事和费用管理差距--岗位责任较弱。我国的商业银行虽然都强调岗位责任，但由于商业银行没有经过大工业流水线式的洗礼，岗位责任制并没有落实，不同的岗位之间、不同的部门之间责任模糊，管理制度缺乏有效约束，管理制度有时过于刚性而难以执行，有时弹性太大无法执行，能负责的没责任，承担责任的负责不了，形成人事管理差距和费用管理差距。人事管理差距是人浮于事，岗位要求和人员配备出现错位，大量不适合工作岗位的人占据了重要岗位，难以量才使用，人员储备不足，技术人才的短缺和管理人才的过剩并存。费用管理差距是费用的效率低，成本居高不下，该用钱的地方没钱可用，费用对业务发展的支持能力减弱。
四是资产管理差距--大量不良资产产生。商业银行有一定的不良资产产生是正常的，但大量不良资产的产生不是政策环境等天灾形成的，而是由于管理不到位、操作不到位、管理人员未尽责形成的，即资产管理差距：应该抵押的没有抵押，应该担保的没有担保到位，甚至有的信贷人员给贷款企业找担保人，形成虚拟担保；贷前调查不落实，贷后管理不到位，应该监管的资金没有监管到位，应该发展的风险隐患没有发现；出现了问题处理不及时，能拖就拖，失去了保全的最好时机。
五是定价体制没有形成出现体制差距。商业银行既是经营风险的企业，也是出卖商品的企业，客观上存在定价的问题。但由于我国商业银行习惯于计划经济或计划价格，在商业银行管理中定价体制和机制还没有形成，对内缺少价格模拟、核算和考核，对外缺少定价体制的支撑，存款、贷款定价往往以客户经理为主，中间业务收入往往是能免则免，价格既不能成为调节资源投入的杠杆，也不能成为政策的导向器，价格与风险缺乏必然的联系，价格与产品收益也缺乏互动，难以通过价格实现资源的最佳配置和流动。
六是管理分析差距--分析功能较差。我国商业银行由于会计系统、核算系统的原因，数据缺少对分析功能的支持，产品线、客户线、分行、部门的投入产出效能难以有效分解和分析，对现有产品、客户、资产负债结构状况难以作出有效的分析判断，难以找到我们的业务支撑点和业务薄弱点，难以采取有针对性的措施加快发展和改进，导致投入上的盲目性、决策上的盲目性、管理上的盲目性和发展上的盲目性。
七是管理效能差距--管理效能评价不健全。一个商业银行的管理效能是这个商业银行管理的结果，也是提高管理效能的基点，但只有对这个基点进行科学有效的评价才能找到进一步提升的出路和方向。但我国商业银行的管理效能评价还不健全，有的方面基本没有评价，完全依靠主观的判断和经验分析。内部评价标准不健全，体系不完善，外部评价取向不清晰，导致管理取向的摇摆从而形成管理评价差距。